茅臺多元化為什么變成了妄想? | 營收篇2
Pro會員2020-04-27 14:55

茅臺多元化為什么變成了妄想? | 營收篇2

文章所屬專欄 打開財報的4把鑰匙

營收對了解企業如此重要,自然要弄清楚其構成,越細越好。


我大致將營收構成分為單一型、“一拖多”或“多拖多”(多元化)、大而全型(一站式服務)、花式獲客型、和其它。


對于單一型,有些企業營收構成比較單一,但沒有人愿意承認,總試圖讓營收看起來多元化一些。


如貴州茅臺,一直有“雙輪驅動”構想,并將營收分為茅臺酒與系列酒進行披露。但就算茅臺對經銷商軟硬兼施,系列酒仍然發展緩慢,增速落后于大盤。到目前,其白酒生產銷售之外的收入可以忽略不計。


新東方將營收分為教學、教材兩個部分。但教材完全是教學衍生出來的,好比餐館披露“一次性筷子銷售業務”,目的是想掩蓋主營業務的單一。


萬達電影心態與新東方相似,上市時營收分為放映、廣告、商品銷售三個部分,其實后面兩項100%是放映業務衍生的。直到2019年其斥資105億收購萬達影視,才真正擁有了兩項新的主營業務——電影發行制作、游戲發行。


汽車之家具有鮮明的媒體基因,營收包括廣告和增值服務。2016年試水“汽車電商”,很快就回歸互聯網服務。網易、房天下也都有類似的經歷。


互聯網公司“介入交易”的風潮曇花一現,如今紛紛偃旗息鼓回歸本業。接棒的是中小媒體乃至自媒體,大俗話講“帶貨”、高大上的說法是“內容電商”。


本篇將通過對以上幾家業務構成的詳細分析,揭示如何判斷一家企業是否屬于單一型業務構成。

本文是虎嗅 《打開財報的4把鑰匙》 付費欄目文章
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